项目进度管理一直是项目管理核心的一部分，而PS模块作为项目管理模块也结合了如PMP等先进的项目管理理念，在此架构上提供了相关的功能。
今天详细的讲解一下以网络作为主要进度管理对象相关的项目进度计划管理。
按照PMBOK在项目进度管理知识领域中，首先在项目的规划期的任务包括（1）规划进度管理（2）定义活动（3）排列活动顺序（4）估算活动持续时间（5）制定进度计划
下面我们逐条讲解一下项目进度管理知识领域中规划期中此五大过程组和SAP PS模块的相关联系：
1.1 规划进度管理
规划进度管理的核心内容是输入项目进度管理计划，项目进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。内容主要包括了进度管理的准确度、计量单位等等。此过程组的输出其实也直接决定了我们在PS模块中相关进度管理的一些基础配置，比如进度管理单位的默认值等。
此外相关文件也可以结合SAP DMS模块在项目中直接进行挂接方便相关方查看。
1.2 定义活动
定义活动主要是讲工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
按照PMBOK的理念，在规划期间中的范围管理知识领域中的最后一个过程组是定义WBS，定义WBS过程组最后的输出就包含工作包，而我们的这些进度活动就是将工作包再分解成我们的进度活动。但由于SAP中ＷBS的功能更偏向于服务财务部分，所以设计的WBS架构往往更类似于财务的成本分解结构（CBS），所以往往我们的网络及活动并不需要在WBS的最下层进行进度网络及活动创建。（在最底层WBS下挂接的往往是成本相关类的活动，比如需要进行提报工时的活动、外包活动、需要挂接物料的活动等）。
定义活动在SAP系统中对应的操作很简单，就是创建网络活动。因为进度管理结构（进度网络活动）和我们在系统中创建的CBS成本分解结构是独立的两个维度，所以可以考虑在顶层WBS下直接创建进度管理网络，而后定义活动就是将需要纳入进度管理的活动在此网络下创建（也可以考虑创建多个网络，在不同的网络下创建对应的进度活动，比如一个SAP项目可以创建成现状调研网络，现状调研网络下可以分为a.工厂参观 b.专题访谈 c.现状调研文档输出等，而后单独创建蓝图设计网络，在蓝图设计网络下创建a.差异分析 b.蓝图规划会议 c.蓝图文档输出 d.蓝图文档确认等，这样的好处是不仅可以对每个进度活动单独管理，而每个网络相当又在层级上做了一层汇总方便也能知道各个相关网络的进度）
在顶层WBS下创建网络后点击活动按钮就可以快速创建活动：
填写好此进度网络下的活动描述后我们定义活动的工作就结束了，相关的活动就是定义活动过程组所输出的活动清单。
1.3 排列活动顺序
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的构成的过程。此过程组的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
对应的在系统中的操作就是维护活动和活动之间的时间逻辑关系。
具体的操作是选中网络表头的时候，点击网络图图标：
单击后进入网络图的编辑界面，维护关系的时候点击“连接”图标：
单击后，鼠标会变成笔的形状，而后可以连接活动和活动之间的关系。此时使用到的工具为紧前关系绘图法（Precedence Diagramming Method，简称PDM），紧前关系绘图法是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
PDM包括四种逻辑关系：
（1）FS 完成到开始 ：只有紧前活动完成紧后活动才能开始，比如只有蓝图文档签署后才会进行系统配置
（2）FF 完成到完成 ：只有紧前活动完成，紧后活动才能完成。
（3）SS 开始到开始 ：只有紧前活动开始，紧后活动才能开始。
（4）SF 开始到完成 ： 只有紧前活动开始，紧后活动才能完成。
在PDM图中，FS是最常用的逻辑关系类型，SF关系则很少使用。PMBOK中也不建议相同的活动之间存在多种逻辑关系，也不建议采用闭环的逻辑。
在网络图中，每个活动的左侧代表Start，右侧代表Finish，所以在连接模式下，用笔在“工厂参观”的右侧（Finish)画一条横线到“现状调研访谈会”的左侧（Start)就代表“工厂参观”和“现状调研的访谈会”之间的逻辑关系是FS关系：
如果需要从维护模式切换会正常的模式可以用鼠标在灰色区域外单击一次即可：
如果关系维护错误，可以先选中需要删除的关系然后点击删除图标。
在排列活动过程组中需要思考的是活动之间的关系是强制依赖，还是选择性依赖（比如排水施工在开始电气施工，这个顺序并不是强制的，可以同时开展，但根据相关的最佳业务实践，先排水施工再电气施工可以降低项目风险），此外也需要思考活动间的外部依赖关系（如软件测试取决与外部硬件的到货）及内部依赖关系（在项目团队控制中的相关活动，比如只有配置完成后才能进行测试）。
排列完活动的顺序后另一块需要主要的一部分是提前量和滞后量：
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。
滞后量是相当于紧前活动，紧后活动需要退出的时间量。比如房屋装修完成后入住前为了等甲醛指标正常需要有半年的滞后量。
对应SAP中的系统操作也可以在网络图界面中进行维护，双击需要维护提前量后滞后量数据的关系会弹出关系细节界面：
在时间间隔中如果维护正数则代表滞后量，如果维护负数则代表提前量。在项目管理过程中需要明确哪些依赖关系中需要加入提前量或滞后量，以便能更准确地表示活动之间的逻辑关系。
维护好提前量及滞后量后也可以在网络图中直接查看相关的数据：
进度管理知识域中的排列活动顺序过程组最终输出项目进度网络图，而后进入估算活动持续时间过程组。
1.4 估算活动持续时间
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是确定完成每个活动所需花费的工作量。
在SAP PS模块中对应的操作非常简单，输入活动持续期值，选中对应的进度网络表头，单击活动总览图标：
在正常持续期一列中输入对应的值（输入的值在线下可以考虑专家判断、三点估算、参数估算、类比估算等方式）：
估算持续期的时候项目团队可根据储备分析设定为相关进度活动预留为了应付“已知-未知风险”相应的应急储备量。
1.5 制定进度计划
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。
在制定进度计划中有一个核心的工具是关键路径法，关键路径法用于在进度模型中估算项目的最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。
为了方便理解我在网络活动图中新增了一个“调研文档模板准备”活动，它的紧前活动是“工厂参观”，紧后活动是“现状调研文档输出”，持续期为1天。
所以现在现状进度调研网络中一共有四个活动：
需要注意的是在网络图中都为红色的活动组成了关键路径：
所以在上面的案例中关键路径为10-20-30，而他们就决定了现状进度调研网络的计划总工期。
关键路径还有以下特征：
1、关键路线上的活动的持续时间决定项目的工期，关键路线上所有活动的持续时间加起来就是项目的工期。
2、关键路线上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完成时间的延迟。
3、关键路线是从始点到终点的项目路线中耗时最长的路线，因此要想缩短项目的工期，必须在关键路线上想办法，反之，若关键路线耗时延长，则整个项目的完工期就会延长。
4、关键路线的耗时是可以完成项目的最短的时间量。
5、关键路线上的活动是总时差最小的活动。
所以针对关键路径上的活动项目经理应重点掌控，因为关键路径上的活动一旦出现延误则会直接影响到项目的总工期。
此外在网络图中也可以看见每个活动的最早开始/结束时间，最晚开始/结束时间，及每个活动的总浮动时间及自由浮动时间：
总浮动时间的公式是此活动的最晚结束时间-最晚开始时间或最早结束时间-最早开始时间。简单理解就是在不影响总工期的情况下此活动可以拥有的机动时间。
自由浮动时间的公式是紧后的最早开始时间-此活动的最早结束时间。可以简单理解为在不影响紧后活动最早开始的情况下可以拥有的机动时间。如果早早的完成就可以在下个活动开始前可以休息的机动时间。
项目经理可以充分利用活动的自由浮动时间及总浮动时间从而对整个项目的执行更具有掌控力。
此外如果每个活动有特定的计划开始时间及计划完成时间，可以在项目构造器界面中，选中相关活动，在日期页签下的限制条件栏中维护相关的限制条件：
限制条件包括“必须开始（结束）于”，“不能早（晚）于”等等，可以根据项目中的假设及制约因素进行维护。
之前提到的多个进度网络也可以在网络图中进行连接：
一个小细节是如果活动太多有时候图像不完整或看起来不够整洁可以点击红圈内的图标进行调整以便查看完整视图。
最终经过此过程组就可以输出项目的进度计划，根据进度计划结合项目的假设与制约因素是否匹配输出最终详细的进度基准。在此过程中可以考虑的进度压缩工具有赶工及快速跟进，感兴趣的朋友们可以自己再详细的研究。
此外在项目构造器中也可以点击项目计划板进入项目甘特图的界面，里面也涉及到一些小操作和细节对甘特图进行排程及调整但公司破系统一直dump,断线，感兴趣的朋友可以自己对项目甘特图输出这再继续研究下：
综上可以看出在项目进度管理中SAP也提供着合适的功能，但由于无论是对新系统的本能抗拒或其他因素导致项目进度在系统中并未充分发挥相应的功能。其实如若能在项目初期形成一些成熟的进度模版作为企业的组织过程资产可以方便项目经理在系统中进行项目进度的快速推演及控制，而不是在线下花大量没必要的精力去编制进度报告等。
